اگر نوآوری فقط حاصل نبوغ و الهام باشد نقش مدیریت بی رنگ می شود و فقط کافیست افراد مستعد و نابغه را استخدام کنید و از بقیه مسیر لذت ببرید و اگر فقط سخت کوشی باعث نوآوری باشد ، نقش مدیریت پر رنگ می شود . موقعیتها و نقش افراد و فرایندهای مناسب را تعیین ، اهداف و روشها را مشخص و پیشرفت را در هر مرحله بررسی می کند و چیز جدیدی دیده نمی شود . Peter Drucker از محققین حال حاضر دنیا می گوید. نوآوری جاییست بین ایندو . او می گوید نوآوری نوعی از انواع عملکرد هر شرکت است ، ولی تفاوت آن شناختن است نه کار کردن.
دراکر معتقد است که نوآوری درکسب و کار میتواند دراثر تجزیه و تحلیل هفت حوزه فرصت که بعضی از آنها در داخل و بعضی در خارج سازمان قرار دارند ، صورت گیرد . مدیران هوشمند باید هر هفت حوزه را کامل زیر نظر داشته و تجزیه و تحلیل کنند ولی بعد از تشخیص فرصت مناسب برای استفاده از این فرصت یک ” نبوغ عملکرد” مورد نیاز است .
دراکر می گوید طی سی سال تحقیق و مذاکره با کارآفرینان مختلف متوجه شده که کمتر کارآفرینی نبوغ عملکرد را دارد ولی همه آنها متعهد به عملکرد منظم نوآوری در کسب و کار خود هستند .
چه کسب و کار فعال داشته باشید ، چه در یک موسسه خدمات اجتماعی و چه در یک کار شخصی ، نوآوری وظیفه اصلی برای کارآفرینیه . نوآوری وسیله ای ایست که توسط آن کارافرین منابع جدید تولید ثروت ایجاد می کند و یا باعث افزایش پتانسیل منابع موجود برای ایجاد ثروت بیشتر می کند .
همه کسب و کارهای موفق بدون تاثیری از اندازه ویا عمرکسب و کارشان در بخشی از کسب و کارشون نوآوری داشته اند ،و ان نوآوری تلاش هدفمند و متمرکز در افزایش پتانسیل اقتصادی یا اجتماعی سازمان خودشان بوده است .
علاوه بر نبوغ و استعداد جهت ایجاد نوآوری داکلر معتقد است در هفت موقعیت فرصت نوآوری وجود دارد چهار فرصت داخل سازمان و سه فرصت خارج آن .
فرصت های داخل سازمان :
فرصتهای خارج سازمان :
اولین و ساده ترین فرصت نوآوری اتفاقات غیر قابل انتظار است . مثلا در سال 1930 شرکت IBM اولین ماشین حسابداری مدرن خودش را به بازار معرفی کرد ولی تا سه سال نتوانست اصلا فروشی داشته باشد . در سال 1933 آغاز دوره رفرم امریکا رخ داد و کتابخانه ها نیاز به این ماشینها پیدا کردند و شرکت IBM توانست بیش از 100 دستگاه ماشین غیر قابل فروش خودش را بفروشد . پانزده سال بعد زمانیکه مشخص شد رایانه ها برای کار های علمی پیشرفته کاربرد خوبی دارند ، کسب و کارها به رایانه بعنوان وسیله ای برای پرداخت حقوق دستمزد علاقه فزاینده ای پیدا کردند . Univac که تا آن زمان با دستگاههای پیشرفته خود برای این وظیفه طراحی شده بود به این نیاز بازار توجهی نکرد و IBM ظرف پنج سال برنامه رایانه ای انرا پیاده و بعنوان رهبر کامپیوتر شناخته شد و تا کنون این جایگاه را حفظ کرده است .
شکستهای غیر مترقبه هم میتوانند بعنوان فرصتهای نوآوری مورد استفاده قرار بگیرند . فورد بعنوان بزرگترین شکست تاریخ ساخت ماشین های جدید در تاریخ ثبت شده است . اما همان شکست باعث شد فورد با بررسی بازار به نتیجه مهم اینکه بازار دیگر اساساً توسط گروههای درآمدی تقسیم نمیشوند، رسید و اصل جدید تقسیم بندی که اکنون ما آن را “سبک زندگی” می نامیم ، برسد . فورد در جواب آن شکست توانست فورد موستانگ را که شخصیت متمایزی به شرکت داد را به بازار عرضه کند و دوباره او را به عنوان یک رهبر صنعت ماشین سازی معرفی کند .
موفقیت ها و ناکامی های غیرمنتظره جزو منابع ایجاد فرصت های نوآوری هستند زیرا اکثر کسب و کارها آنها را کنار می گذارند ، از آنها چشم پوشی می کنند و حتی به آنها کینه توزی می کنند. دانشمند آلمانی که در حدود سال l905 نووکائین ، اولین ماده مخدر غیر اعتیاد آور را ترکیب کرد ، قصد داشت که از آن در روشهای جراحی سخت مانند قطع عضو استفاده بشود. ولی جراحان بیهوشی کامل را ترجیح می دادند. ولی در عوض ، نووکائین در میان دندانپزشکان جذابیت پیدا کرد. مخترع نووکائین باقیمانده عمر خود را صرف مقابله برای استفاده اختراع خود در دندان پزشکی ها کرد . این برخورد مسخره است ولی نگاه بعضی از مدیران است .
آزمایشگاه های Alcon یکی از کسب و کارهایی است که از نا همگونی برای نوآوری در کسب و کار خود استفاده برد . در دهه 1960 عمل آب مروارید جزو سومین یا چهارمین عمل های رایج در جهان محسوب می شد . در طول 300 سال قبل از آن ، جراحان اینکار را بسیار راحت کرده بودند ، ولی فقط قطع رباط باقی مانده بود که بسیار سخت انجام می شد و جراحان از انجام ان می ترسیدند . و این یعنی نا همگونی .
پزشکان از 50 سال قبل در مورد آنزیمی که می تواند رباط را بدون برش حل کند ، اطلاع داشتند . کاری که کانر مدیر آزمایشگاه Alcon انجام داد افزودن ماده نگهدارنده به این آنزیم بود که ماندگاری آن را برای چند ماه افزایش می داد . جراحان چشم بلافاصله ترکیب جدید را پذیرفتند و آلکن خود را منحصر بفرد در جهان یافت. پانزده سال بعد ، نستله این شرکت را با قیمتی بسیار بالا خریداری کرد.
این چنین ناهمگونی در منطق یا ریتم یک فرآیند یک احتمال فرصت نوآوری می تواند باشد .
منبع دیگر ناهمگونی میان واقعیت های اقتصادی است. به عنوان مثال ، زمانی که یک صنعت دارای یک بازار به طور مداوم در حال رشد دارد ، اما حاشیه سود آن کاهش می یابد – به عنوان مثال ، در کشورهای پیشرفته بین1950 و1970 در صنایع فولاد عدم تطابق وجود داشت. نوآوری در حداقل ها بوجود آمد.
همچنین ناسازگاری بین انتظارات و نتایج می تواند زمینه های نوآوری را فراهم کند . طی 50 سال ، کشتی سازان و شرکت های حمل و نقل برای کاهش هزینه ها تلاش می کردند تا کشتی ها سریعتر حرکت کنند و همچنین مصرف سوخت شان را کاهش دهند. هرچه آنها در افزایش سرعت و اصلاح مصرف سوخت خود موفق تر بودند ، اقتصاد باربری در اقیانوس بدتر می شد، بطوریکه در حدود سال 1950 ، حمل و نقل در اقیانوس در حال نابود شدن بود. اما اشتباه در پیش فرض های صنعت بود. هزینه های واقعی ناشی از انجام کار (یعنی در دریا بودن) نبود، بلکه ناشی از انجام ندادن کار (یعنی بیکار ماندن در بندر) بود. وقتی مدیران فهمیدند که واقعاً هزینه های اضافی در کجا ایجاد میشود ، فرصت های نوآوری آشکار شد: تغییر در قوانین و برنامه های بندر گاهها . یک تغییر در دیدگاه ، نه در فن آوری ، اقتصاد دریانوردی را کاملاً تغییر داد و آن را به یکی از صنایع بزرگ طی 20 تا 30 سال گذشته تبدیل کرد.
هر کسی که در ژاپن رانندگی کرده می داند که این کشور سیستم بزرگراهی مدرنی ندارد. جاده ها هنوز هم مسیرهایی را که برای قرنهای گذشته توسط گاوداری ها بوجود آمده بوده دنبال می کنند. آنچه باعث کارکرد سیستم برای خودروها و کامیون ها می شود ، انعکاس رفلکتور هاست که در بزرگراه های آمریکا از اوایل دهه 1930 مورد استفاده قرار میگرفته است. این رفلکتورها به راننده ماشین اجازه می دهد تا ببیند که سایر اتومبیل ها ازکدام مسیر نزدیک می شوند. این اختراع جزئی که امکان تردد در ترافیک را به راحتی و با حداقل تصادفات فراهم می کند ، از یک نیاز فرآیندی بهره می برد.
آنچه ما امروزه به آن رسانه می گوییم حاصل دو نوآوری است که در پاسخ به نیازهای فرآیند در حدود l890 ایجاد شده است. یکی از آنها Ototmar Mergenthaler’s Linotype بود که تولید روزنامه ها را با سرعت و با حجم زیاد امکان پذیر می کرد. و دیگری نوآوری اجتماعی و آن تبلیغات مدرن بود که توسط اولین ناشران واقعی روزنامه نیویورک تایمز اختراع شد. تبلیغات امکان توزیع اخبار را به صورت رایگان و با سود حاصل از بازاریابی برای آنها فراهم کرد.
ممکن است مدیران معتقد باشند که ساختارهای صنعت مربوط به اونها توسط رئسا خوب بنا شده ، درحالیکه این ساختارها می بایستی و اغلب یک شبه تغییر می کنند . چنین تغییراتی فرصت فوق العاده ای برای نوآوری ایجاد می کند. یک نمونه از موفقیت های بزرگ کسب و کارDL&J که در سال 1960 توسط سه مرد جوان ، همه فارغ التحصیلان دانشکده بازرگانی هاروارد ، تأسیس شد و آنها فهمیدند که با تسلط سرمایه گذاران بنیادی ، ساختار صنعت مالی در حال تغییر است.این جوانان عملاً هیچ سرمایه و ارتباطی نداشتند.ولی در طی چند سال ، شرکت آنها به یکی از مجریان برجسته وال استریت تبدیل شد.
به روشی مشابه ، تغییر در ساختار صنعت فرصت های نوآوری گسترده ای را برای ارائه دهندگان مراقبت های بهداشتی آمریکا ایجاد کرد.
وقتی یک صنعت به سرعت رشد می کند به احتمال زیاد ساختار آن تغییر می کند. رهبران صنعت سنتی از بخش های بازار با رشد سریع غافل می شوند و نوآوران شانس زیادی برای تنها ماندن برای مدت طولانی را پیدا می کنند.
از منابع خارجی فرصتهای نوآوری ، تغییرات جمعیتی قابل اطمینان ترین فرصت ها محسوب می شود . بطور مثال ژاپنی ها در زمینه رباتیک از همه جلوتر هستند زیرا به جمعیت شناسی توجه داشتند. در سالهای 1970 همه در کشورهای توسعه یافته می دانستند که هم زاد و ولد وجود دارد و هم یک انفجار آموزشی. حدود نیمی یا بیشتر جوانان در مدرسه ای فراتر از دبیرستان تحصیل می کردند . در نتیجه ، تعداد افراد در دسترس برای کارهای یدی برای تولید تا سال 1990 کاهش می یابد . همه این را می دانستند ، اما فقط ژاپنی ها به آن عکس العمل نشان دادند ، و آنها اکنون ده سال جلوتر در زمینه رباتیک هستند. در مورد سرگرمی های جوانان نیز در همان سالها همان اتفاق افتاد و کسانی که در آن سالها برای تفریح های جدید جوان مرفه و تحصیل کرده فکرکردند در سالهای 1990 کسب و کار پر رونقی پیدا کردند .. مدت هاست که مدیران می دانند جمعیت شناسی مهم است ، اما آنها همیشه معتقد بودند که آمار جمعیت به کندی تغییر می کند. ولی در این قرن ، آنها این کار را نمی کنند. در واقع ، فرصت های نوآوری که با تغییر در تعداد افراد و در توزیع سن ، تحصیلات ، مشاغل و موقعیت جغرافیایی آنها بوجود میاید ، از جمله پر منفعت ترین و کم خطرترین کارهای کارآفرینی است.
این پدیده را میتوان به تغییر نگرش از ” نیمه پر لیوان” و ” نیمه خالی لیوان ” توصیف کرد . این تغییر نگرش در واقعیت اثری ندارد ولی معانی تغییر می یابند . تغییر نگرش یک مدیر از نیمه پر لیوان به نیمه خالی ، می تواند فرصت های بزرگ نوآوری را ایجاد کند. به عنوان مثال ، تمام شواهد واقعی نشان می دهد که در 20 سال گذشته ، سلامتی آمریکایی ها با سرعت بی سابقه ای بهبود یافته است – چه از لحاظ میزان مرگ و میر و چه از لحاظ میزان زاد و ولد ، ولی با شناخت عوامل ایجاد سرطان یا سایر بیماری های خطرناک نگرانی های بسیاری بوجود آمده ( نیمه خالی لیوان است) . به نظر می رسد آمریکایی ها به جای اینکه از پیشرفت های چشمگیر سلامتی خوشحال شوند ، دلواپس دور بودن از جاودانگی هستند . این نوع نگاه به مسائل ، فرصت های زیادی را برای نوآوری ایجاد کرده است: بازارهای مجلات جدید مراقبت های بهداشتی ، کلاس های ورزشی و تجهیزات آهسته دویدن و انواع غذاهای سالم. سریعترین رشد تجارت جدید ایالات متحده در سال 1983 شرکتی بود که تجهیزات ورزشی داخلی را تولید کرد .
تغییر در درک واقعیت ها میتواند فرصتهای خوبی برای نوآوری ایجاد کند .
در میان نوآوری های تاریخ ساز ، آنهایی که مبتنی بر دانش جدید – اعم از علمی ، فنی یا اجتماعی – هستند ، تعداد بالاتری دارند . آنها سوپر استارهای کارآفرینی هستند. آنها شهرت و پول می آورند. نوآوری های دانش بنیان از لحاظ مدت زمانی که ایجاد می شوند ، از نظر میزان اتفاقی بودن ، از نظر قابل پیش بینی بودن و همچنین از نظر چالش هایی که برای کارآفرینان به وجود می آورد ، با بقیه متفاوتند.
برگرفته از مقاله The Discipline of Innovation از Peter F. Drucker
از نشریات مدرسه هاروارد
دیدگاهتان را بنویسید